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驻点直销助“六国化工”走向辉煌(二)
来源:安徽六国化工股份有限公司   发布时间:2007-12-12   被阅读6150次

   二、六国模式贴近实际的营销新思维新概念

  六国模式谋求要创建一种战略伙伴型的厂商利益共同体,建立一个标准化、模式化的营销体系。作为一种新的营销模式、营销体系,必然要对传统销售中的许多思维方法提出挑战,必然要从实际出发,根据自己的新思维创提一系列关于销售活动的新术语新概念,这是构建新的营销体系的砖瓦桁椽,是六国营销理念、营销道德、营销风格的集中体现;这些新概念不是生编硬造的,而只能在营销实践中总结和抽象出来。如果没有这些新思维新概念,“驻点直销”这种战略型合作的模式、这种“双赢、多赢”的营销体系就不可能建立。这种新思维新概念的表现很多,下面只选择若干加以说明。

  一是,把“联”的思想作为驻点直销模式的根基,提出一系列“联”字头新概念。“联”乃联结、联合、联盟之意,驻点直销模式靠的就是这个“联”字,提出了“驻点联销”(是“驻点直销”的又名)、“联销协议”、“联销化肥”、“联储联销”、“预购联销”、“联销仓库”、“联销利润”、“联销结算”、“联销用户”、“联销商”、“联销点”(是“直销点”的又名)等等一系列新概念,不胜枚举。一个“联”字,就是要厂商联手、联力、联心,联合起来,结成联盟,组成利益共同体,建立战略伙伴型关系。传统销售中称“用户是上帝”,驻点直销则主张“用户是兄弟”,这就划清了两者的界线。

  二是,把联销商在与厂家的联销合作中所获得的各种收益之和(即总利润)作为“利润拼盘”,定名为“联销利润”(下文有专节阐述),提出了“基本返利”(又称“基本利润”、“基本保利”)的新概念。“基本返利”是利润拼盘中(即“联销利润”中)份额最大而又最稳定的无风险收入,它是按实销量的吨位计算的,只要有合作存在,只要有产品售出,厂家付给商家的这一块是雷打不动的。“基本返利”(即“基本利润”)的提法与我们在经营活动中通常说的“毛利润”、“纯利润”、“毛收入”、“纯收入”、“税前利润”、“税后利润”等等有很大的不同,主要有两点:①“基本返利”中既有毛利的部分,又有纯利的部分,但又不是在本次经营活动中的全部毛利或全部纯利,只是其中的一部分;②“基本返利”的提法是按此项收入的来源和渠道定性提出的,这种提法是为了更好地促进销售,开拓市场,而“毛利润”、“纯利润”等提法是按收入的含金量和所有权来判断提出的,这种提法是为了准确衡量一个企业的经营效益;③“基本返利”提出的目的是为了最直接最有效地提高经销商销售产品的积极性,是为企业的销售服务的,是在销售核算中要严格把握的事,因为“基本返利”是联销合作中的厂商双方各自创造毛利、纯利的基础和前提,没有“基本返利”就谈不上有毛利和纯利;至于厂商双方各自的毛利、纯利如何计算,那是另外一回事,那是财务核算、财务分析的主要内容。

  三是,坚持渠道为王,网络至上,终端制胜的战略,提出了保护网点商“基本利润空间”的新概念。驻点直销把在目标市场选设直销点和在乡(镇)、村选布终端网点的工作,当做最重要的基本建设工程来抓,从而建设起巩固的由生产厂、联销商、网点商组成的销售渠道;按照疏密得当的原则,连点成线,织线成网,建设起强大的市场网络。这渠道和网络的功能大小,关键看终端网点的销售能力,所以保护终端网点的利益就显得尤为重要,怎样保护他们的利益呢?返利式的保护则养懒汉,奖励式的保护难以掌控,惟有用设置“基本利润空间”并给予保护的办法,即,给网点商一个固定的“送到价”,再根据当地市场行情核定其“零售价”,并确定一个允许其自行上下浮动的价格范围,这“送到价”与“浮动价”的上限之差,就是网点商的“基本利润空间”。这种保护“基本利润空间”的办法,既可有效地防止经销商对网点商利益的侵犯,也可有效地防止网点商擅自涨价,侵犯“三农”利益,谋取暴利;既能有效地稳定价格,保护市场,又能大大提高终端网点商开拓市场、促进销售的积极性,从而更好地实现生产厂、联销商“终端制胜”的策略。

  四是,把“风险共担”的界限向前延伸,提出保证“用户零风险有利润”的新概念。驻点直销模式讲的“风险共担”是在确保用户有基本收益前提下的风险共担,也就是说不管风险有多大,厂家都要保证商家有基本收益,商家只有在拿到基本收益以后才有与厂家风险共担的责任。行情趋好,厂家会让商家多赚;行情趋坏,也会保证商家的基本利润不少,决不会劳而无功,更不会血本无归。有句笑话说:如果行情不好,我们厂家宁可自己过苦日子,穿裤衩打补钉,也要让联销商打扮得西装革履,衣冠楚楚。这就形象地表达了厂家在必要时宁可牺牲自己,也要保护商家的新的“风险共担”的概念。

  五是,把支持勤劳致富与选择合作伙伴联系起来,提出“只与诚实苦干者合作”的观点。通常人们选择合作伙伴首先要看实力,看你企业大不大,本钱多不多。而驻点直销模式只要你有农资经营权,并且诚实守信、踏实苦干,即使没有大的资本,也不计较,照样跟你合作,并下决心帮助你、扶持你,把货发过去,派人助战,共同销售,等货卖出去了再把钱及时回笼。这样,商家即使是白手起家,也可通过勤劳致富。这就充分地反映了新模式不嫌贫爱富,赞美诚实守信、支持劳动发家的经营思想。

  六是,把压库待销商品的界限向前延伸,提出产品只要还库存在商家仓库,即使已经付款,也不能算已销量的新概念。驻点直销模式认为,在市场上肥料只有已被农民买回家去了,甚至已被农民用到田里去了,才算真正销售出去了,否则,就不能算已售出产品,只能算压库待销产品。即使商家已把这些未售产品的货款预付给了厂家,也不能算,因为商家虽然已把货款给了厂家,但是货还在他家里,货款更没有收回,这就等于他是借款付款,存在变数,尚有风险。商家的风险就是厂家的风险,厂家就仍然有责任帮助他们把货销出去,直至收回货款,才算完成销售。这是培养联力联心、同舟共济的新型厂商关系的关键之点。
    七是,把预付货款作为抵押款,提出“款货抵押共打市场”的新概念。商家经销的联销化肥,如果已经给厂家付款,则属于“款货抵押性质”,抵押付款有补息;如未付款,则属于“借货销售性质”,借货相当于厂家短期赊销,但不是什么铺货铺底,必须限期归还。故只要厂家有货在“专用库”尚未售出,不管商家是否已付款,都只有仓储保管的责任,而其产权则永远属于厂方,厂方有权自行处置,并自行承担相应费用,商家无权干涉,也不用承担任何费用;如行情有变,需要调整销售价格,商家必须给予全力支持配合,但销价调升或调降带来的损益均归厂家所有或承担。这是“驻点直销模式”一切条款立论的基石,有效地合理地保护了厂商各方的利益。

  八是,彻底否定“铺底销售”老办法,提出“适当铺路”的新概念。传统销售中商家最喜欢的是厂家“铺底”,要求先把“铺底货”发给他,铺得越多越好,货发后产权即转移到商家手中,由商家自行销售,厂家无权干涉,售出后再去收款。至于售后给不给款,何时给款,给多少款,全凭天地良心,厂家奈何不得;如果卖不掉,那就惨了!不但没有款子,想退货也不行,这样厂家总是处于担惊受怕的被动地位。驻点直销模式彻底推翻了这种过时的、坑人害己的销售方法,坚决不予铺货铺底,只能“适当铺路”。所谓“适当铺路”,就是厂家把自己的产品,自垫运杂费,发到目标市场;自己租库存储,供联销商带款提货销售,并派员到市场助销,这不就是为商家发财“铺路”吗?“铺路”只铺到“专用库”,而且“路”的产权是厂家的,商家从“专用库”提货必须现款。好比修路,国家出钱,把高速公路修到了你家大门口,但从大门口到你家厨房的那一小段路必须自己动手把它修好!如商家连拿钱到“专用库”提货都不愿意,那不就等于不愿意从家门口的高速公路修段小路接到自家厨房吗?那还算什么经销商!哪还有半点的合作诚意可言!

  九是,与“适当铺路”相配套,提出了“借货销售”的新概念。决不“铺底”,只给“铺路”,辅之以“借货”。“铺底”与“借货”性质大不一样,而且借量多少有限制,借货时间有规定,借货风险自己担;同时强调“借货销售”是在行情不好时的一种促销办法,其目的是帮助商家更快起动,减少商家因需要全部现款进货带来的流动资金不足的困难,同时也是厂家向商家表达合作诚意、吸引商家主动筹资,共打市场的一种好方法;但此种方法是否实行、何时实行、何时终止,完全由厂家根据行情和自己的需要自行决定。

  十是,把企业的农化服务与促进其产品销售有机结合起来,提出驻点销售员就是农化服务员的新概念。从前,厂家的农化服务与销售工作是“两张皮”,彼此矛盾,互相扯皮,投入很大,两头受损。驻点直销则找到了两者的最佳结合点,要求每一个称职的销售员必须是一个合格的农化服务员,要当一个优秀的农化服务员,就必须是一个实干的驻点销售员,两者相辅相成,不可偏废,否则都不合格。生产厂家开展的农化服务必须以“驻点直销”为依托,相伴共生,相得益彰,没有农化服务的驻点直销困难很多,绩效大减,没有驻点直销的农化服务则是纸上谈兵,空中楼阁;实践证明,对于化肥生产企业来说,只有用驻点直销模式支撑起来的农化服务体系,才能把农化服务真正落到实处。

  十一是,根据驻点直销的战略合作需要和平等互利的原则,提出了厂商双方在合作过程中各自享有“五权”的新概念,生产厂的“五权”是:产权、款权、定价权、压库产品处置权、市场划分控制权;联销商的“五权”是:区域经销权、产品专营权、基本利润权、多销加利权、预付款补息权。这种各执“五权”,共打市场;相互制约,联手促销的新机制,有效防范了厂商双方的经营风险,是双方战略合作得以胜利进行的根本保证。
   
三、六国模式坚持销售过程的全面标准化运作

  六国式的“驻点直销”是一项复杂的经济活动,是一个长周期的合作过程,是系统工程,所以必须有一套完整完善的“游戏规则”,而且规则要程序化、模式化、文件化,从而实现营销全过程的标准化控制,这是夺取驻点直销全胜的基本条件。

  实行全过程标准化控制,最重要的是:与每个直销点都要认真签订《联销协议》。《联销协议》是双方一个年度合作全过程的总章程、总依据,我们形象地称它是驻点直销的“宪法”。它要解决双方从合作原则到合作方式的一切主要问题,如:联销性质、商务责任、驻点安排等;它要规定双方在合作全过程中的各项权利和责任,如:经销地位、经销区域、储运事宜、保管责任、产权性质、费用承担等;它要明确双方在联手促销工作中的各项“工艺流程”,如:确定价格、选定网点、回笼货款、处理压库,以及发货手续、补息办法、利润计算、广告宣传等一系列重要事项的运作方式和方法。《联销协议》宁可长一点,也不能存有疑惑或漏洞,有了《联销协议》的全面和周到,《要货函》等与之配套的各个单项协议就可以简单一点,就能减少和避免双方的争执、扯皮、对簿公堂等,即使出现什么矛盾、分歧,也能对号入座地在《联销协议》中找到解决争议的办法和依据。合作各方从一开始就要坚持用《联销协议》来统一思想,统一行动,认真执行不走样,只有这样才能保证各方从一开始就走上良性循环的轨道,防止煮夹生饭,走回头路,甚至导致合作破裂。

  实行全过程标准化控制,必须坚持用“条件论”的观点去商签《联销协议》。《联销协议》中的各主要条款都应是在一定的条件下、一定的时间空间内制定的,具有很强的条件性、时空性。如果条件变了,时间和空间变了,协议中的各种具体指标、方法都可以复议,都可以作出相应的调整和改变,但万变不离其宗,宗者,“驻点直销模式”也!不变不行,不变就是教条主义,就会走进死胡同;但“变”不可离“宗”,离“宗”之变,就会自乱根基,难以收拾。总之,既要坚持事事按《联销协议》办,又要善于根据变化了的新条件,在《联销协议》的总框架内进行新的协商,提出新的办法,从而在新的层面上实行新的标准化控制。

  实行全过程标准化控制,必须坚持用“联系、发展”的观点,去商签《联销协议》。《联销协议》即使很完善很周全,也不能穷尽以后发展变化中的一切情况,因为一切都在发展变化,市场行情更是瞬息万变,所以《联销协议》中的各主要条款必须适应这种发展和变化,应具有一定的前瞻性和预测性,能对某个问题在一年合作中可能出现的几种主要情况,进行一些预测和假设,提出一些预案,提出当假设情况变为现实时的应对措施和办法,或调整相应指标的方案。这样《联销协议》就做到了高度的原则性与高度的灵活性相结合,从而具有更广泛的适应性、更强的生命力;就能使合作各方时刻都处于进退有理、进退得法、进退自如的有利地位,不至于临时忙乱、扯皮,保证了双方的合作规范有序地向前发展。

  实行全过程标准化控制,还必须做到在合作过程中陆续产生的各种协议能够连环配套。在《联销协议》执行过程中肯定会发生许多新情况、新问题,如调整价格、商务理赔等;会出现许多新的争议、新的分歧,需要重新研究,统一思想,从而产生许多新的承诺、新的共识,对原协议需要进行修订、补充或变更等;在行情有变时则要快速反应,适应市场,采取新的措施,制定新的策略等等。这些都要求我们必须像俗话说的那样,“丑话说在头里”,“先说断、后不乱”,一切都要重新立字为据,要签署新的相应的“补充协议”,至少应该记录在案。这些都是《联销协议》的从协议,可以写得简单些,了了数语直接点题即可,但不能省略不签,而且最后都必须挂上一句“其它一切销售事宜均按双方所签《联销协议》办”,这就万无一失了。这些从协议和《联销协议》是相互衔接、互为补充、同具法律效力的,它们组成一个体系,确保双方在合作中能步步做到有章可循。

  特别是当全年销售结束后,一定要与每个直销点进行总结算,签订《结算协议》,这是铁的原则。《结算协议》既是对双方全年合作的回顾与总结,又是对合作双方债权债务的清理与确认。只有认真签订《结算协议》,确保年年一本清账,才能保证《联销协议》贯彻到底,才能真正体现驻点直销的无比优越性。

  为了确保营销全过程标准化控制不走样,六国把记载和阐述“驻点直销模式”的主要文件、文章和材料已编辑成《驻点直销材料汇编》、《续编》和《驻点直销提能增效四十条》,先后印发给六国销售员,作为实战武器。武器是要经常擦拭的,因此,要在合作中不断地去研究新问题、总结新经验,从而使这个新的武器发挥出更大的威力来。

  (致读者:3月7日本报将推出《驻点直销助“六国化工”走向辉煌》之六国模式坚持不懈地强化建设终端市场网络)
安徽六国化工股份有限公司 王锡义