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驻点直销助“六国化工”走向辉煌(四)
来源:安徽六国化工股份有限公司   发布时间:2007-12-12   被阅读4109次

五、六国模式充分发挥利润多元化激励机制的作用

  获取更多的利润是每一个商家的愿望,但怎样才能使商家只用正当的手段去追求利润,而且使其追求利润的过程成为促进厂商合作的过程呢?六国模式是采用“利润拼盘法”解决这一问题的,即根据目标市场上一般商业的利润率水平,核定与自己合作的联销商的利润水平,然后把这个利润水平进行定项分割,这样,利润总额就是由几个利润子项组成的,故名“利润拼盘法”。销售六国化肥的利润拼盘大致是这样的:

  一是,固定一块。这一块有三瓣,分别称之为“基本返利”、“协销利润”和“基本利润空间”等,这是分别给予联销商、协销商和网点商的稳定收入,均是按实销吨位计算得出的,这样,你卖得越多,就赚钱越多。

  二是,免费一块。新模式规定,货物送到第一到站前发生的一切费用,不论费用高低,全由厂方自行承担,与商家无涉,这无涉与有涉相比,也就是赚钱。

  三是,创收一块。这一块内容丰富,项目很多:多销的量有“多销加利”,少量预购有补息,批量预购有加利,是否有专车专人,其加利水平也不一样等等;都是因情而定,因需而设,都是为促进某一特定任务的完成,保证某一特定目标的实现而设置的。这样做就是把商品交换的思想贯穿于整个营销过程的始终,向人们传达和强调了一个理念,即:钱不是好赚的,要一笔一笔地赚,诚实守信地赚,多劳才能多得;靠投机暴富不行,坑蒙拐骗或许也有成功,但终不长久,必遭报应;联销合作,生财有路,路在多投入、多付出、多花心血,有钱出钱,有力出力,都有回报;有播种就有收获,播种与收获是成正比的。反之,你就应该少赚,少赚自有少赚的因由,因由在己,怨不得别人!

  四是,包干一块。六国模式规定,货物送到第一到站后,再转送到乡(镇)、村网点的一切费用,根据实情,厂商共定,但一经核定,全额由厂方承担,但联销商必须先行垫付,包干使用。这种由厂家承担,交商家包干使用的做法,既可以让出资者尽可能节省,也可以让包干者尽可能多赚;既可以让出资者出得放心,又可以让包干者赚得坦然。

  总之,提出“联销利润”这个概念,实行“利润拼盘法”,就使双方都可以算得准,说得清,少扯皮,无风险,有利合作,促进销售,互利多赢,这就叫做:一年早知道,稳赚几十元;联销办法好,厂商均有利;不怕风浪高,风险厂家担;生财路千条,只要你肯干!

  六、六国模式充分发挥“三环价格”联动机制掌控市场的威力

  价格是营销过程的灵魂,六国模式采用“价格连环”策略,即一种产品出厂,一条渠道销售,三种价格连环,实行“三环联动”机制,这样,整个销售过程虽然风起云涌,也能牢牢掌控;虽然变幻莫测,也能有规律地向前发展。

  六国模式对发送到各直销点的产品制定了“专用库出库批发价”、“送到乡镇网点价”、“乡镇网点零售价”三种价格。其中“出库批发价”是核定“送到网点价”的基数;而“送到网点价”则是“三环价格”的中心和关键,既是核定“网点零售价”的基数,也是核算厂家出厂价、联销商“联销利润”、网点商“利润空间”的基数,所以三家都非常关注“送到网点价”。

  “网点零售价”是在“送到网点价”的基础上核定的,它既是市场行情好坏的试金石,又是当地生活水平、工资水平、经营利润水平的温度计。它的核定一方面要参与竞争,适应市场,一方面要给网点商留下合理的利润空间;从根本上说“网点零售价”的高低决定着整个“三环价格”的高低,也决定着合作三方利润水平的高低;总之,“三环价格”是一条价格链,它的“三环”环环相扣,互为因果、互相制约,一环动环环动,一环稳环环稳,其妙无穷。因此,必须科学地制定,科学地执行,科学地保护。

  所谓科学地制定,就是制定“三环价格”必须坚持生产厂、联销商、网点商“三方共商、厂方拍板”的决策机制。如行情有变,三方都有提出调整“三环价格”的权利,但最后决定权在厂家。

  所谓科学地执行,就是要实行“调价联动”机制。即在行情变化需要调整价格时,必须坚持两个联动:一是“三环价格”联动,即“专用库出库价”、“送到网点价”、“网点零售价”三种价格同升同降。二是“三库产品”联动,即不管产品是库存在厂内“成品库”、还是市场“专用库”或乡镇“零售库”,也不论商家是否已经打款,只要没有售出,都是调价的对象,必须同时调升调降。两个联动机制,相辅相成,相得益彰,既能有效地保护经销商和网点商的利润不变,又能有效地防止因升降价格可能带来的市场动荡,厂商失和等副作用,还能使调价工作不论是升是降都能进退自如,并在一定程度上起到促进销售和促进回款的作用。

  所谓科学地保护,就是要采取必要措施提高制定“三环价格”的合理性和执行“三环价格”的坚定性。为此,六国模式建立了与厂家和商家三方利益紧密挂钩的价格保障机制。对厂家,模式规定,“三环价格”同升同降的损益全部由厂家承担。这就决定了厂家在制定价格和行使定价拍板权上的公允地位;对联销商,模式规定,只有严格执行共定的“送到网点价”,并保证不侵害网点商的利益,方可获得规定的“联销利润”,否则厂家就有权扣减对他的保利、加利,直至终止与他的合作;对网点商,模式也规定,必须按共定的“网点零售价”销售,如擅自涨价,其涨价部分由厂方收回,如擅自降价,不仅要损失自负,而且还要受到停止供货、甚至取消其网点经销资格的惩罚。这种与经营者利润挂钩的价格保障机制,有效地提高了“三环价格”制定和执行的质量。

  七、六国模式有效地整合厂商资源实现互利双赢

  有效地整合厂商资源,既是六国模式的出发点,也是六国模式的落脚点。经过长期的摸索,六国模式找到了整合厂商两家资源的最佳途径:坚持在合作中进行资源的整合,做到优势互补;反过来,又利用整合的资源推动合作,实现互利双赢。

  在销售旺季的化肥市场上,厂商双方的资源整合是全方位的:既有人力资源的整合,又有物力资源的整合;既有体力资源的整合,又有智力资源的整合;既有实物资源的整合,又有货币资源的整合,达到了取长补短、扬长避短、优势互补、有机整合的最佳状态。

  在化肥销售的淡季,厂商双方互助互济,互利互惠,共渡难关,实现了资源整合的新突破。六国模式为了解决在化肥销售淡季,产成品大量库存,占用巨额资金,难以运转的困难,就给依托对象优惠让利、吸引他们在大淡季以现款“预购联销”,或对他们的“预购货款”给予“筹资补息”,既解决了厂家流动资金的困难,又使商家的闲置资金有了增值的途径;既加深了双方的感情,又保护了市场网络;既解决了眼前的困难,又有利于来年的合作,真是一举多得!

  在整合厂商双方的市场网络资源上,驻点直销具有独特的魔力。在目前中国化肥市场的特殊条件下,如果不搞驻点直销,老市场就难以真正巩固,新市场就无法迅速打开;商家就会供货渠道不稳,经营风险很大,有时暴利,有时陡亏;而厂家的产销平衡也无法保证,货款回笼更是困难重重,产生呆账坏账不可避免,每年都要花大量的人力财力去旷日持久地催收陈欠债款,得不偿失等等。如六国公司,现在一年的销货款只要有1%不能当年回笼,就是2000万元,其一年的利息就高达120万元以上;按一年只产生总销货款0.5%的坏账计算,其损失就高达1000万元以上。不算不知道,一算吓一跳!但通过驻点直销有效地整合双方的市场网络资源后,双方的这种种困难、种种风险就统统化解了。

  还有,通过厂商市场网络资源的整合,使双方在营销过程中必然都要发生的二十多项销售费用有增有减,增减相抵,总的是大大地降低了,而且,发生的这一切费用均有合同规定,均在厂商各自领导的调控掌握之中,克服了开支的盲目性;特别是通过驻点直销,双方就基本上都没有呆账、坏账的产生,这是最大的增收节支,最大的降低成本,是双方有效整合市场网络资源后的最大受益。

  在驻点直销中,厂商双方的仓储资源也得到了科学的整合利用,双方都能从中获益。厂家每日每月生产的化肥可以源源不断地发到“驻点直销”的“航空母舰”上去,发到各直销点的“联销化肥专用库”或“专用分库”去。因为那些联销商都是自己挑选的合作伙伴,那些仓库都是自己合法租赁的,所以产品提前发到那里去,一百个放心。而商家的仓库和运力,通过出租给合作的厂家,就能得到更充分地利用,收取合理的租金和费用,开辟了一条稳定的固定资产增值的途径,真是两全其美。特别是厂家能够不分淡旺季地均衡地把货发到市场的最前线去,不仅节省了自建仓库的固定资产投资,而且有利于抢占先机、把握商机、保持主动、占领市场,实现了利用季节差,季季有市场;利用区域气候差,月月能销肥,旺季能旺销,淡季也能销;大大缓和了化肥均衡生产与集中销售的矛盾,大大缓和了集中发运与铁路运力有限的矛盾,为厂商双方夺取全局性胜利打下了坚实的基础。

  驻点直销也使厂商的信息资源得到了充分的整合利用。在合作中,生产厂、联销商、网点商三方,凉热与共,经常沟通,共商大计,所以彼此都能面对面地及时听取对方的意见和呼声,最直接最可靠地互相提供各种信息,如市场供求、资源结构、价格走势、同行竞争、季节变化、客户要求等等,这样得到的信息都是第一手资料,含金量高,更具使用价值。这些信息又能最迅捷、最准确地传到各自的指挥中心,为领导决策提供依据。试想,如果专门派人去从事此项工作,情况将是如何呢?不言而喻,那将是费用甚巨,事倍功半!

  (致读者:3月9日本报将推出《驻点直销助“六国化工”走向辉煌》之六国模式精心构建了高效的风险防范系统、六国模式坚持派员驻点实行全过程厂商联合作战)

安徽六国化工股份有限公司 王锡义